Directorii executivi sunt indemnati sa gandeasca “out of the box”, dar li se dau prea putine sfaturi practice care sa le arate cum sa faca asta.
Sunt o gramada de carti care avanseaza concepte si cadre de gandire care sa-i ajute pe directorii executivi sa faca alegeri mai inteligente si mai creative. Numai ca, adesea, directorii executivi nu fac decat sa se chinuie, fara a obtine rezultate prea mari cand incearca sa aplice aceste instrumente complexe in luarea deciziilor de zi cu zi.
Prin contrast, clasica matrice decizionala – care listeaza optiunile disponibile pe una dintre axe si criteriile care trebuie indeplinite pe cealalta – este un instrument familiar pentru directorii executivi, doar ca nu este folosit cum trebuie. Ei se concentreaza prea mult pe calculele care trebuie facute in urma completarii datelor aferente celor doua axe, dar neglijeaza cadrul exterior. Ei genereaza intuitiv diferitele optiuni si criterii si le listeaza fara sa ia in considerare prea multstructura. Rezultatul: obtin raspunsuri precise la niste intrebari gresite.
Adevarata valoare a matricei decizionale, ca instrument de proces, este sa permita parcurgerea inteligenta a „drumului” de urmat pana la luarea unor decizii complexe, prin faptul ca extinde cadrul in care sunt luate deciziile. In loc sa fie un instrument de rezolvare a problemelor, menit sa ofere „raspunsul potrivit”, matricea decizionala este o cale de a integra vizual cele trei aspecte de baza ale unui proces complex de luare a deciziilor”: optiunile, criteriile si compromisurile care trebuie facute.
EVITA JUDECATILE FACUTE LA REPEZEALA
O problema recurenta pe care o au decidentii, asa cum a remarcat psihologul, sociologul si economistul Herbert Simon in urma cu vreo 60 de ani, este tendinta de a se multumi cu ceva „satisfacator”, adica opteaza pentru prima solutie care se intrevede a fi „suficient de buna”, doar pentru ca satisface cerintele minim necesare pentru indeplinirea scopului, in loc sa continue cautarea si sa depuna eforturi pentru a gasi o solutie mai buna. Fie ca lucram individual, fie in echipe, ne este greu sa rezistăm pornirii de a ne agata strans de prima idee rezonabila si de a-i analiza punctele „pro” si „contra”, in loc sa ramanem in starea de „explorare”.
Sa te arunci cu capul inainte are logica in cazul deciziilor urgente, care au mize mici si sunt reversibile sau in situatii care impun reluarea sau repetarea rapida a unor operatiuni, pe modelul „pe locuri, fiti gata, start!” Numai ca directorii executivi sunt predispusi la adoptarea unei abordari similare si in cazul unor decizii mai grele, ireversibile, precum si in cazul unor decizii luate in situatii in care nu exista cu adevarat o presiune a timpului.
Mult prea des, directorii executivi accepta incadrarea initiala a unei probleme, indiferent daca este generata de ei sau de altii. De fapt, nici macar nu sunt constienti ca impun cu forta o anumita incadrare. Ei pur si simplu se uita la situatie, o analizeaza si vin cu o solutie plauzibila. Acea solutie este apoi comparata cu situatia curenta, in functie de mai multe dimensiuni, pentru a stabili care solutie este mai buna.
Genul de incadrare „ori-ori” este comun, dar scurtcircuiteaza discutiile despre ce alte optiuni creative ar mai putea exista si reduce calitatea deciziei. Studiile pe care profesorul de stiinte ale managementului Paul Nutt, de la Ohio State University, le-a facut asupra deciziilor importante luate in organizatii au dezvaluit ca, in 7 cazuri din 10, cei care au luat deciziile au luat in considerare o singura solutie. Mai mult de jumatate dintre aceste decizii s-au dovedit in cele din urma a fi proaste, in comparatie cu mai putin de o treime dintre deciziile care au fost luate in urma cantaririi a doua sau mai multe optiuni.
Articol scris de Albrecht Enders, profesor la IMD, impreuna cu Jean-Louis Barsoux si Andreas König. Albrecht Enders este profesor de strategie si di-rector pentru management strategic avansat la IMD.
Citeste continuarea articolului pe Cariereonline.ro
